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浅析国际工程项目管理流程及要点_js910.net_澳门金沙娱场3777.com

公布日期:2018-03-01_js910.net泉源:网络泉源编纂:

[择要]

   关于企业跟踪项目,正在停止正确、翔实的项目信息收集事情后,项目管理工作可遵照以下重要流程:项目调研 – 可行性研究 – 项目论证 - 条约评审 – 项目实行 – 项目后评价。 现便重要环节列述以下:

   1.项目调研取可行性研究

   企业正在项目立项前,须遴派工程管理、手艺、造价、商务等专业人员停止项目调研,调研事情该当踏实、到位,调研的信息应到达具体、间接、正确和详细。项目调研应完成的重要事情内容:项目地点国(天)的政治、经济和文明和国度资本状态调研;项目的范围、工作范围、资金来源,项目的运作体式格局观察;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的事情顺序和协作体式格局观察;项目技术规范和要求,项目条约根基形式;现场实际情况、本地或沿线水文天气状况;本地材料价格、装备价钱、野生价钱及其运输间隔和体式格局;取项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财政、银行和货币政策;我国驻外做生意参处的看法;我国当局对项目地点国度和区域的相干政策;相干项目正在本地的执行情况等。

   调研职员必需正在调研事情的基础上完成项目的可行性研究讲演,应包孕以下的主要内容:项目地点国的国情取本地状况引见;项目的配景取项目的提出;项目的辨认取项目状况引见;项目实行计划假想:项目风险评价取掌握;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目赢利才能剖析;项目偿债才能剖析;项目财政和经济评价;本地市场状态取展望;项目实行中突发事件应急预案;项目发起等。

   2.项目论证

   凭据项目的可行性研究讲演,由企业相干职员构造对项目停止论证。对项目的可行性研究讲演停止考核,并凭据项目特性和需求挑选专家停止征询,提出考核看法。严重或特别项目能够外聘有关专家到场考核事情和征询。凭据考核看法和专家征询看法,构造召开工程项目评审会。提出对考核看法和专家征询看法停止辩论和廓清,评审委员会经由过程投票表决体式格局提出评审看法。

   3.条约评审

   企业需构造相干管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标事情获得胜利或议标商洽事情杀青的开端和谈停止条约评审。

   4.项目实行

   正式条约签订后,由企业选聘划定卖力实行该项目标项目经理,凭据可行性研究讲演和项目条约,取项目经理签署项目目的责任书。被选定的项目经理卖力制订项目组组织机构并选聘实行该项目标经理部职员。项目经理部正在项目经理的指导下,应正在项目可行性研究讲演、项目条约、项目目的责任书、项目有关评审论证看法和前期调研事情的基础上完成项目的《实行计划讲演》。 《实行计划讲演》应包孕:项目实行的详细计划;项目经理部岗亭阐明和义务分派矩阵;项目实行的进度企图;项目实行的人力资源调配企图;机器、质料采购及运用企图;项目实行的质量和平安企图;实行项目的风险应对步伐;遵照条约价钱调解后的项目本钱预算:项目实行的资金运用企图;项目现金流量表;项目本钱的构造剖析;项目经济核算;项目赢利才能剖析;项目偿债才能剖析;项目财政和经济评价项目条约管理项目分项事情目的肯定;项目构造吩咐消磨企图;项目实行中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理划定;

   项目经理部应本着忠实企业、严于律己、务实拼搏、团结合作的肉体,对项目停止目的化管理,凭据项目的进度企图完成项目的构造调遣、项目实行、工程款的收受接管、完工扫尾、缺点义务保护和项目的移交等事情。项目经理部应对项目每个月、每季度和每一年的希望状态转换成为可量化的信息并构成《项目功课讲演》上报公司。同时,项目经理部应接管下级管理部门的活期和不定期的搜检取督导。同时,企业应对项目经理部实行有用的掌握,检察项目经理部的《项目功课讲演》,并可以或许对项目停止有用的搜检、和谐取指点。同时卖力供应对项目实行的前方支撑取效劳,卖力背集团公司管理层报告请示《项目功课讲演》和其检察看法。

   5.项目实行管理

   项目实行历程中,重要有以下管理要点:

   1)人力资源管理项目经理部应凭据项目的现实需求设立项目经理部内部的职能部门取工作岗位;对项目的实现目的停止剖析去肯定工作人员的职责取权限;制订规章制度和目的义务审核、奖惩制度;要做到目的明白、义务到人,事事有人管,层层有监视。

   2)项目进度管理:项目经理部应正在项目的《实行计划讲演》中明确提出由项目事情剖析结构图、项目各项工作持续时间预计、项目里程碑企图和甘特图、应用要害线路法CPM完成项目实行的单代号工夫坐标网络图、事情义务分派矩阵等构成的项目进度企图。项目进度状态的搜检每个月停止一次,项目经理部应完成每个月的《项目功课讲演》,讲演中应包孕项目实行的状态、管理状态和进度状态、现实完成进度取企图进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况停止具体阐明,如一连两个月未完成工程进度,应对缘由和义务停止专题报告。

   3)项目质量取安全管理:项目质量管理应按有关工程技术尺度和企业质量管理系统的要求停止。项目经理部应遵循《实行计划讲演》中的质量企图,竖立项目质量责任制和审核评价设施。项目经理应对项目质量掌握卖力,包管项目质量掌握知足工程施工技术标准和发包人的要求。历程质量掌握应由每一道工序和岗亭的责任人卖力。

   4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵循《实行计划讲演》的相干企图严格控制本钱和用度的收入。项目经理对项目的本钱和用度管理背全责,项目经理部的财务人员卖力监视。项目经理部应正在项目的《实行计划讲演》中凭据项目的各项企图和用度测算完成实行项目的用度曲线,该曲线是对用度掌握的基准线。关于果构造不力致使的工期耽搁、质量事故和虚耗等形成的本钱和用度的增添,项目经理负担悉数义务。如果质料、燃料、装备、野生用度等涨价形成的本钱和用度增添,要有详确纪录和讲演。

   5)项目质料和装备的采购和运用管理:项目经理部应凭据项目《实行计划讲演》停止采购事情。悉数的质料和装备均应实行比价采购的设施,每一个种类一样平常最少要有三家供应商停止对照。采购的质料和装备应正在项目经理部的质料管理人员、工程技术和财务人员的监视下注销入库。质料和装备的运用应取项目预算符合,质料管理人员、工程技术人员、财务人员应对质料和装备的适用予以监控。

   6)项目信息管理:项目信息管理的目标就是经由过程对信息的收集、整顿、处置惩罚、存储、通报取运用的掌握,把信息作为管理工具停止管理,使各管理层有计划的构造相同,以连结项目领导层能实时、正确天得到所需求的信息。项目的信息重要包孕种种讲演中的报表、图示、盘算数据,和企图布置、手艺文件、会议文件等取项目有关的种种信息。

   6.项目年度考评取后评价

   项目后评价重要是对项目实行历程中的历程、数据、效果停止剖析,将项目效果取前期完成的可行性研究讲演、实行计划讲演、项目功课讲演、标书取条约、已往的项目决议计划、项目的构造管理、项目的详细运作事情做出对照停止评价,为齐公司工程项目管理工作总结经验和经验,不断提高齐公司的工程项目管理水平。项目后评价包孕项目效益后评价和项目管理后评价。

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